Un importante strumento di comunicazione dei servizi educativi: il clima interno

“La mente si nutre di ciò che la rallegra”

Così esordisce Nicola De Carlo nel suo interessante lavoro sullo stress e il benessere organizzativo. Per capire quale ruolo gioca la comunicazione interna al servizio educativo bisogna ricordare che il servizio è una percezione, un atto emotivo che si alimenta con le sensazioni che si ricevono.

Questo ci costringe a riflettere su due concetti basilari: il benessere organizzativo e il clima.

Il benessere organizzativo è la capacità di un’organizzazione di promuovere e mantenere il più alto grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori, attraverso una serie di variabili di natura organizzativa che ne complicano e, talvolta, ne arricchiscono la definizione.

La letteratura manageriale evidenzia che lo stato di benessere di una organizzazione deriva da un insieme di parametri che sono:

• il clima, cioè l’atmosfera prevalente che circonda l’organizzazione che si esplicita attraverso l’umore,

• l’intensità dei sentimenti di appartenenza,

• il livello di affezione e di buona volontà che si riscontrano tra i dipendenti.

Il clima influenza l’attitudine dei lavoratori a concentrarsi sulla loro performance lavorativa e sulle relazioni.

Per clima si intende quindi l’insieme delle percezioni, dei sentimenti, dei pensieri che il personale elabora nello svolgimento del proprio lavoro, nei confronti degli altri colleghi e dell’organizzazione che governa le attività. L’organizzazione, che comprende contesto e persone, è responsabile del clima interna, ma ne viene a sua volta influenzato.

E’ un circolo che se virtuoso, porta benefici a tutti. Oggi è scientificamente rilevato che un buon clima interno contribuisce positivamente al miglior conseguimento degli obiettivi del servizio. Lo sottolinea non solo la circolare della Commissione Europea per l’ Occupazione e gli Affari Sociali “Migliorare la salute e la sicurezza sul lavoro per il bene di tutti” del 22.02.2007, ma anche la campagna “Ambienti di lavoro sani per gestire lo stress”, lanciata il 7 aprile 2014 dall’Agenzia europea per la Sicurezza e la salute sul lavoro.

Il clima costituisce una variabile essenziale per la qualità della vita lavorativa perché agisce sulla motivazione da cui discende poi l’impegno e l’efficienza. Anche le relazioni interpersonali ne traggono beneficio: una persona soddisfatta entra maggiormente in sintonia con gli altri, è più paziente e attenta nel cercare di trovare soluzioni ed esprime una maggiore fiducia verso l’organizzazione perché si sente tutelata e garantita. Una ampia letteratura di psicologia organizzativa evidenzia l’importanza del clima sul luogo di lavoro e il suo diretto impatto sulla soddisfazione che le persone ne traggono e sul conseguente senso di realizzazione lavorativa.

Il management (dal coordinatore pedagogico al dirigente, dall’assessore e presidente di cooperativa) ha grande responsabilità nella realizzazione di un buon clima interno: il suo comportamento, le sue capacità relazionali, la competenza nel suddividere ruoli e compiti, l’ abilità nell’orientare e monitorare le performances dei propri collaboratori, diventano strategiche al fine di ottenere un buono o un cattivo clima. E’ stato dimostrato che se le persone si sentono considerati dal management (o comunque dalla persone che gerarchicamente è più in alto), si sentono spronati a fare meglio e di più (aumento della produttività) perché non solo la loro motivazione è più alta, ma sanno che il loro valore viene riconosciuto e considerato.

Va inoltre annotato che gli studiosi (ma ne avete l’evidenza quotidianamente) hanno messo in luce tuttavia che non sono solo i membri dell’organizzazione a percepire il clima ma anche i soggetti esterni. Infatti nelle strutture educative dove il gruppo di lavoro esprime qualità da team eccellente anche i genitori sono più sereni e propositivi.

Il clima e i fattori di influenzamento

La cultura organizzativa è un processo dinamico in continua mutazione e l’organizzazione deve essere congruente con queste necessità. Ma il cambiamento spesso non è considerato una opportunità di crescita o miglioramento. E’ sempre visto come minaccia ad una sicurezza quotidiana che oggi nessun settore economico è più in grado di garantire.

Il clima, qualità interna dell’organizzazione che viene sperimentata dai suoi dipendenti, ne influenza il comportamento e può essere descritta prendendo in esame valori, attributi e caratteristiche dell’organizzazione stessa.

Ecco il pensiero di due studiosi: “L’abilità di un’organizzazione di competere con efficacia nell’economia emergente, basata sull’informazione, richiede un pensiero creativo, innovazione e rapido adattamento alle informazioni rilevanti generate dal mercato. Le competenze centrali devono essere continuamente migliorate e potenziate attraverso l’applicazione e la condivisione interna e non si devono cristallizzare. Le abilità adattive dell’organizzazione saranno altamente dipendenti dall’uso e dal valore che essa pone nella pratica, nel talento, nelle abilità e nell’esperienza dei suoi membri. Le componenti cruciali dei prodotti e servizi odierni non sono le materie prime e l’energia, ma l’abilità delle persone di anticipare e rispondere attraverso l’organizzazione alle esigenze complesse e mutevoli della clientela. Le aziende di successo nell’economia della conoscenza saranno quelle che gestiranno efficacemente la creazione, condivisione, raccolta e circolazione delle abilità e delle conoscenze del proprio personale fino a tradurlo in capitale intellettuale.” (Vincenzi & Adkins, 2000)

Negli ultimi anni sono stati molti gli studi e le ricerche che hanno indagato sul clima aziendale. Gli indici che vengono spesso citati come importanti per il clima interno sono:

Coinvolgimentoe partecipazione alla vita organizzativa ai risultati dell’impresa: il dipendente sa e percepisce la sensazione di ricoprire un ruolo importante con conseguente aumento della motivazione al lavoro.

Coesione, cioè lo spirito di gruppo e di squadra, elemento fondamentale per raggiungere degli standard elevati in efficacia ed efficienza e che tende a far considerare i colleghi come fruitori dell’operato di ognuno (cliente interno).

Sostegno, ovvero la fiducia nei colleghi e nella direzione che, se sviluppata, limita lo stress e attenua la fatica anche in periodi complicati.

Autonomia, intesa come il grado di indipendenza esperito nello svolgimento dei compiti. Se è bassa può provocare comportamenti di negligenza, di incuria, di piccolo sabotaggio.

Orientamento al compito come importanza attribuita al raggiungimento degli obiettivi e all’efficienza del contesto.

Pressione lavorativa definita come maggiore e minore incidenza delle emergenze e dei cambiamenti organizzativi.

Chiarezza dei compiti e dei ruoli intesa come suddivisione delle attività valorizzando le reciproche competenze.

Fluidità e disponibilità delle informazioni ovvero la percezione esperita dai lavoratori sulla possibilità di conoscere i vari aspetti lavorativi, di comprendere le politiche aziendali e di chiarire eventuali dubbi.

Equità, il modo in cui i collaboratori vivono il conferimento di incarichi, l’assegnazione di livelli e le mansioni affidate.

In un’altra ricerca i fattori che vengono evidenziati sono sintetizzati nelle seguenti azioni:

1. Allestire un ambiente di lavoro salubre, confortevole e accogliente.
2. Porre obiettivi espliciti e chiari ed essere coerenti tra enunciati e prassi operative.
3. Riconoscere e valorizzare le competenze e gli apporti dei dipendenti e stimolare nuove potenzialità.
4. Ascoltare le istanze dei dipendenti.
5. Mettere a disposizione le informazioni pertinenti al lavoro.
6. Essere in grado di governare l’espressione della conflittualità entro livelli tollerabili di convivenza.
7. Stimolare un ambiente relazionale franco, comunicativo, collaborativo.
8. Assicurare scorrevolezza operativa, rapidità di decisione, supportare l’azione verso gli obiettivi.
9. Assicurare equità di trattamento a livello retributivo, di assegnazione di responsabilità ,di promozione del personale.
10. Mantenere livelli tollerabili di stress.
11. Stimolare, nei dipendenti, il senso di utilità sociale contribuendo a dare senso alla giornata lavorativa dei singoli e al loro sentimento di contribuire ai risultati comuni.
12. Adottare tutte le azioni per prevenire gli infortuni e i rischi professionali.
13. Definire i compiti dei singoli e dei gruppi garantendone la sostenibilità .
14. Apertura all’ambiente esterno e all’innovazione tecnologica e culturale (Avallone 2005)

Tutti questi indici sono poi stati oggetto di valutazione.

Ci misuriamo?

Potrebbe essere interessante coinvolgere i gruppi di lavoro in una valutazione del clima interno al servizio. All’inizio dell’anno o alla fine, in un incontro di almeno un’ora, condividere alcune riflessioni per stare e lavorare meglio. Propongo un modello in 4 fasi.

1° fase: individuare gli ambiti e i contenuti necessari per creare un buon clima interno

2° fase: sintetizzare in una unica parole i diversi significati e definirne il valore da 1 a 10

3° fase: dare una valutazione numerica per segnalare i gradi di importanza (da 1 a 10)

Esempio. Il gruppo di lavoro formato da 7 persone hanno individuato come necessarie le seguenti aree: rispetto dell’orario di lavoro, riconoscimento reciproco delle diverse capacità, relazionalità interna, chiara divisione dei compiti, educazione.

Questa la tabella raccogliere il valore assegnato a ciascuna area

E questo il grafico che ne consegue:

Le valutazioni sono diverse. Ma tutte hanno potuto esprimerle. I valori più alti, secondo questo gruppo, sono assegnati al rispetto dell’orario, alla definizione chiara dei compiti e al riconoscimento delle reciproche competenze.

Ora l’ultima parte.

4° fase: dare una valutazione al servizio in cui si lavora.

L’esempio continua e il personale pone le seguenti valutazioni

E il grafico che ne consegue è questo:

Se confrontate i due grafici la percezione del clima interno esistente segnala valori più bassi su almeno tre ambiti e che avranno bisogno, prima che la situazione trascenda, di aggiustamenti. Sono gli orari, la chiarezza dei compiti e il riconoscimenti di competenza, esattamente quei temi che avevano ricevuto, nell’ipotesi del servizio ideale, un valore più alto. Buona tenuta invece dell’educazione e della relazionalità.

Altri strumenti e modalità di comunicazione interna al servizio educativo

La cura della comunicazione interna riguarda tutti i componenti del servizio, ma in modo particolare è una dei compiti basilari del coordinatore/trice pedagogico/a.

In sintesi alcuni semplici suggerimenti:

1. Darsi delle regole interne per il passaggio delle informazioni e rispettarle.
2. Avere un luogo fisico dove far confluire le comunicazioni per il personale (non confuse con altre informazioni). La bacheca dovrà essere tenuta in ordine e aggiornata. Non lasciare segnalazioni scadute o vecchie.
3. Far buon uso dei feedback e ricordare sempre che ogni richiesta ha assolutamente bisogno della risposta, anche se negativa.
4. Evitare smemoratezza o sottovalutazioni che possono far sorgere sentimenti di sfiducia e di non considerazione.
5. Avere la programmazione degli incontri e rispettarne gli orari.
6. Non permettere a nessuno di tacere durante le riunioni: tutti devono esprimere un parere. Perché questo avvenga, chi gestisce l’incontro deve essere abile nel regolare il tempo e nel presentare un ordine del giorno congruente.
7. Dotarsi di strumenti per facilitare il processo di comunicazione: modulo per i verbali o diario degli incontri, utilizzo di parole specifiche per definire un’attività o un disagio etc.